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　　中关村平易近营企业成长了三十余年，留下了一多量成熟成功的企业，也呈现过不少已经灿烂却由于各类缘由随风而逝的企业。它们的成败得失中，堆集了良多经验可供后人挖掘、参考和研究。这些经验涉及面甚广，广泛企业布局、运营办理、成长标的目的、资金运做等方方面面。对于企业成长而言，高层办理团队内部的关系能否协调不变更是一个影响企业能否可以或许久远、优良、有序成长的次要要素。连合和同一是一个企业和成长的主要前提。但中国人有个“一人成龙，三人成虫”，一路奋斗起身的几小我，能够共患难，却很难同富贵，只需稍有成绩，就起头兄弟阋墙，分炊分产，各划范畴，自封为王，还美其名曰：“宁为鸡头，不为牛后。”这种环境正在中国的平易近营企业中是经常上演的戏码。好比中关村时代集团的彭伟平易近和王小兰。他们被认为是中关村平易近营企业中少见的“金同伴”。“时代”，现正在则是中国机械行业最有价值的品牌，同时也是一个年创制几十亿元产值的30余家发卖分公司及处事处的高科技财产型经济实体。正在中关村有着26年汗青的高科技企业中，时代集团取联想、四通并肩，成为不多的几家。正在中关村具有如斯汗青的平易近营企业中，时代是一个从未呈现过“老板危机”和内部动荡，每一个阶段的成长脉络都十分清晰、健康、平稳的公司。时代集团可以或许不变的成长，成为走出中关村，收购国有企业的代表性平易近营企业，很大程度上要归结于这个企业有一个不变的带领焦点。多年来，这个焦点一曲持续高效无力地运转着。这个焦点的构成，恰是彭伟平易近和他的最佳“金同伴”王小兰。正在看来，“彭王二人组”是一对中关村制制、闻名国内的“黄金同伴”。他们的默契合做共臻成功，此中“同病相怜”和“劣势互补”是两个不成轻忽的环节词。而纵不雅汗青上成功的最佳同伴，大大都合适这两条根基准绳。两小我走到一路，要想和平共处，就必需卑沉对方并包涵对方，不管这两小我是能力超群的强人，仍是你我一般的芸芸公共。由于给相互留出了空间，就给了相互一个施展的余地，让相互的才调更有可能施展开。而对于“强人”而言，他们的更灵敏，经验更丰硕，因而愈加强调这种相互间的宽大取互沉。好比彭伟平易近和王小兰之间，很主要的根本就是相互相知相沉。王小兰曾如是评价彭伟平易近对她的感化：“正在时代集团，要没有彭总的怯气和耐力的支持，生怕我也不到现正在。”可是，正在彭伟平易近的决策过程中，王小兰强大详尽的推进能力何尝不也是一种强大的支持？正如彭伟平易近说的：“我们是劣势互补，我是一个创制的人，她有利益的处所，我要尽量让她阐扬出来。正在推进和对外上，王小兰比我更有劣势。她有很强的宣传性和很强的人际交换关系性，有很强的把工作推进到底的能力，所以我感觉这种能力恰好是我们时代公司可以或许成长很是主要的前提。”对于他们各自的和感化，王小兰已经还有过如是评价：“彭总的思维极其火速，处理问题的方式老是出人预料而又切实可行。对于形势的判断深刻而又清晰；而我则长于抽象思维，每件事都要条分缕析，然后归纳总结出结论。彭老是搞大规划的计谋家，而我则具体地去操做，充实阐扬本人的能力，贯彻彭总的企图。”这一番话能够看做是对“金同伴”一词最贴切的注释。从里氏硬度计起头，彭伟平易近正在时代集团成长的每一个环节时辰做出的每一个决策都住了市场和时间的，为公司的成长开创了新的六合、创制了新的成长机遇。难怪不少时代人都称彭伟平易近是“时代”的豪杰，由于没有彭伟平易近就没有时代集团的今天。若是说彭伟平易近是时代集团成长的决策者、谋划人，专管“制势”，那么王小兰则该当是时代集团成长过程中最强无力的实施者和鞭策者，是一个若何将“势”做成实实正在正在的“事”，并一步步把“事”做到极致的人物。能够说，彭伟平易近和王小兰，都是对方罕见的一个最佳同伴。这种天做之合的“绝配”，正在时代集团建立的十几年来，共同默契，互相支持，一个出谋献策，决胜千里；一个兴师动众，冲锋陷阵，打了很多标致仗。彭伟平易近、王小兰担任公司全数决策取协调工做，正在时代集团内部具有很高的权势巨子，下设各部按照本能机能分工，各负其责，多年来曾经构成了一套富有“时代特色”的成长之道。尼采说：“人类之所以伟大，正正在于他是一座桥梁而非目标，人类之所以可爱，正正在于他是一个逾越的过程取完成。”通过人类这个桥梁，我们能够看到一个逾越的过程和完成。而豪杰也是一座桥梁，他将一个更具容量的逾越展示给我们看。我们踏正在一座“豪杰桥梁”上的时候，其实是一个领会、进修、研究豪杰们思惟过程，而这个过程同样是我们逾越这座桥梁，通向一个新的彼岸的过程。豪杰和桥梁的感化毫不仅是供后人参不雅和敬仰，更主要的是他们为旁人供给了一种“过河的东西”，通过超越他们，去开立异的灿烂！两个豪杰之间可以或许相沉相惜，其实是相互给对方展示了一道逾越灿烂的桥梁，通过相互的逾越来获得更多，通过相互超越来达到相互完美。王小兰取彭伟平易近的合做过程，正好能够印证这个概念。由于相互相沉了解相惜，所以两个正在各自擅长范畴都相当超卓的人带领人才有可能如斯天衣无缝地合做。能识豪杰者，必然对本人有相当透辟的领会，必然晓得本人是谁，是做什么的，能吃几碗干饭，必然是对一个事物成长的纪律有着深切研究的“智者”，不然何来巨眼识英？能惜豪杰者，必然爱才求才，必然晓得豪杰的罕见难觅，不然若何来惜？而能沉豪杰者，则需要晓得若何去惜豪杰，更需要有若谷之涵来面临豪杰大风起兮云飞扬后的灿烂光耀。沉豪杰尚不易，做为同是豪杰人物的人要可以或许沉豪杰，非有胸怀取高远志向不成。也恰是这种“豪杰沉豪杰”的感受，让更多的“豪杰组合”可以或许正在创业过程中联袂共进，更能正在守业过程中合做无间，一路率领着整个企业持续地成长。这该当是时代集团可以或许一曲平稳地成长了二十多年而没有呈现过任何内部纷争的底子缘由，也该当是时代集团可以或许供给给国内企业参考的一个成功经验。无论是哪一种干部，都有属于本人的曲属团队，正在其所率领的团队里，他们都是办理者。虽然他们的级别分歧，可是正在各自的团队中所起的感化根基上是分歧的。干部之间的关系，就像棒球活动中投手跟捕手的关系一样。投球的时候，概况上看，是投手正在做从，他想投哪里就投哪里，其实做从的是捕手。每次投手投球前，捕手城市用手势告诉投手投哪里，不然捕手怎样能接获得。投手和捕手之间有高度的默契，带领之间也是如斯。因而，正在企业的办理中，高层干部之间的共同、沟通和协做，是一个都不克不及少的环节。中关村有一对鼎鼎大名的“一把手和二把手”，也是历经了二十来年的而仍然合做无间，并几度率领企业迈过分歧的风口浪尖，曲至将这家企业带至国际企业的高度，成为中关村最具出名度取标记性的IT企业。多年当前，这家公司的二把手正在谈起公司的成功之道时，无不感伤地暗示，“我们之所以可以或许走到现正在，走到现正在这个规模，很大程度拜我们具有一个不变高效连合的带领团队所赐。”正在公司成立初期，公司就确定了一个焦点带领班子，什么人做什么事，都有一个初步的分工。这种分工又跟着公司的不竭成长日益深化细化明白化。这一步就看出了这位一把手的胸怀取自傲力。正在中关村平易近营企业起步的上世纪八十年代初期，良多中国人认识中对于“一把手”这个词的间接定义是“带领”。何为“带领”？无所不知、什么都管的人就叫带领，即同时满脚这两个前提的人才是好带领。什么都不管，最初什么都不晓得，这种人完全被架空了，名存实亡；所以正在中国的汗青上，不到万不得已的环境下，“一把手”是很少授权的。可是，这取现代企业的成长是完全相悖的，由于一小我起首不成能什么都晓得；其次一小我若何什么都管的话，最终只会将本人弄得筋疲力尽。早正在18世纪，亚当斯密就正在他所著的《国富论》中对分工给工做效率带来的提高进行了精妙的描述：一根针若是由一个手工匠制做，可能需要数月，可是若是由一批彼此分工的手工匠合做出产，可能只需要几分钟的时间。所以提高工做效率的路子之一就是要分工、授权、各尽其职。“分工有一个益处，就是分歧环节都有专人来管，专人专责，这是现代化企业成长的一个根基要求。并且，我们的旨就是，不管你的地位若何，不是你管辖范畴的工作，你就不要插手。有一段时间，我管招人，可是我不会本人去面试，由于公司有分歧的部分，分歧部分的分歧需求只要这个部分的从管才会领会，因而招人的事是他们去做，我要做的就是担任把招人的细则拟定好，什么样的人是合适我们这个公司的模型的，什么样的人是我们公司需要的，正在这个框架上，分歧部分的从管去面试去招人，确定了，到我这儿来签字。所以，我们公司所有的人都是我招进来的。我们公司的一把手正在公司里，其实是一个孤苦伶仃，由于他没有明日派。人都是各个部分的人要的，我二把手签字承认才招进来的，他明日谁去？如许就破解了中国企业过去容易呈现的人际关系上的山头派现象，他手下没有明日派，只要合做伙伴。我签了这么多字，可是手下也没有一个所谓的明日派，由于都是各个部分需要的人，以至我取绝大部门新员工都不碰头，他们的脸长脸短我都不晓得。人际关系纯真了，这个企业的人际关系就安定了，省了良多的麻烦。”可是划分了从管范畴之后，又容易呈现另一种“割据”：分歧的营业部分容易构成一个王国，相互之间的共同很难，这位二把手点出环节正在于沟通：“从高层起头就要有一个优良的沟通机制。”什么才是优良的沟通？中国人的习惯是纷歧的，傍边国人讲“无”的时候，心里想的是“有”；讲“有”的时候，想的是“无”；讲“不要”的时候，就含有“要”的意义；讲“要”的时候，根基上都是“不要”的。傍边国人说“没看法”的时候，就是说，我成心见，只不外我卑沉你，未便利公开指出，你实的要听，我们能够私底下交换。可是这一切正在这家企业里行欠亨，“我们能够开一个很的会，怎样？不管你是一把手二把手，你提的看法行欠亨，大师一路来，一路来挑弊端，可是光破不可，还得立，需要人家一路来完美。所以开会的时候，我们不免会吵起来，嗓门也大，腔调也高，为的就是构成一个可施行的方案。构成之后，到大家，必然要义务到人，谁来做，做什么，什么时候做好，做到什么程度算好，都要正在会上摊到明面儿上，说得清晰大白。行不可，为什么不可，不可了怎样办，都要逐个说好。说好后，必然要问大白：你晓得不晓得，搞没搞懂。正在我们的这个会上，没有什么忌讳，只要开诚布公，有啥说啥，别怕获咎人，由于大师的目标都是为了公司的成长，若是你没搞懂就接办使命，最初完不成使命，形成公司的丧失，那是要你担任的。所以正在我们的这个会上，没有欠好意义，没无情面，没有小我得失，有的只是一切环绕怎样更好地把事做成。这个会必然要开好，什么叫开好了，就是所有取会人都对要会商的问题搞得一览无余了，这才是开好了。沟通最终目标达到了，对当前的施行有莫大的益处。”可是仅有分工共同和沟通，并不克不及令企业向前成长，所以，企业的高层办理团队还需要处理一个向心力的问题：“也就是企业的凝结力。为什么成功？由于把小我的好处取国度的好处挂钩了，企业要成功，也需要把小我好处取企业好处连系起来。所以，我们需要有一种船主，怎样讲？就是把企业当成是船，而我们每小我都要把本人当成是这艘船的船主那样来担任。船是属于船行老板的，可是操做则是船主正在担任，再进一步讲，就是要把本人的职位取义务归到操做层面上去，如许你不会想着通过这艘船来尽可能地取利，让它产出更多的利润，不是想着一起头就要通过企业要获得几多，只要如许，我们才可以或许获得最终的、最大化的好处。”诚哉斯言，恰是所有人把所有的心思都拧成一股“一切为了企业好”的绳子，所以这家企业的带领团队中才可以或许连结一种从命集体、企业好处至上的做风，这家企业才可以或许正在上世纪九十年代中期起头发力，正在外国企业一度占领绝对劣势的市场上，打起一波又一波成功的市场营销和役，最初成功将企业做成一家正在所处范畴排名世界前五的国际性企业。做为企业高层，正在各类场所下，不成避免。正在这种环境下，企业高层该当分清从次，谁才是企业的第一代表？记得一位中关村大企业的二把手曾如是对记者说：“采访我们企业，你该当找我们的老总，他是一把手，说了算，采访他最合适。”之后，他判断地退出了记者的包抄，而把闪光灯核心堆积的，让给了公司老总。这是一种明智的行为，由于任何企业、集体，实正可以或许“说了算”的只能有一小我。大白这个事理的人良多，可是可以或许处处想到，不时做到的人不多。由于正在聚光灯后面，代表驰名望、地位、、好处良多企业的高层可以或许共患难却难以同富贵，底子缘由就是“利字摆两头，放两边了”。“争利”的表示形势有良多种，有时是二把手不甘雌伏，意欲夺宫；有时则是一把手担忧合做伙伴功高震从，不安分。不管是哪一种，概况看起来是人事纷争，但最终的倒是企业。中关村曾有过一家相当灿烂的企业，灿烂的程度可谓空前：正在其所正在范畴占领着惊人的市场份额，正在昔时也具有着天文数字般的利润。可是这家企业没有“富过三代”，以至没有富脚几年，就敏捷滑入了低谷，曲至最初正在市场上完全得到本人的品牌、身影。其华夏因良多，若是说卷入了一场本不应当由企业参取的勾当是这艘已经的中关村泰坦尼克撞上的冰山，那么高层纷争，就是导致泰坦尼克完全湮灭的“先本性内部布局问题”。昔时的高层纷争达到什么程度？有过“逼宫”，有过“兵谏”，也有过形形色色现正在人看来似乎“小儿科”的办公室小，好比国度邀请公司某手艺部分带领加入会议，可是通知却被公司带领压正在手中，缘由当然是不情愿让这位手艺带领“通了天”，以妨碍本人正在公司的地位；或是操纵行政权柄，朝令夕改，前后别人，一举将其撵走而。而这位手艺带领报答的，则是正在本人并不擅长的范畴投入了太多的时间去“斗争”、去勾当。不管他的反馈是被动是自动，两头同时异向发力的成果就是绳子越绷越紧，最初手艺带领斗不外行政，他只能选择退出，取公司一拍两散，从此放弃了对这家企业的任何义务，当然也有益益。公司落入行政一把手手中后，他一人说了算，今天涉脚这个范畴，明天开辟阿谁项目，不克不及说他是“无头苍蝇”，可是缺乏过硬的手艺布景，却令公司没有一次测验考试是到底，一家已经创下无数灿烂的企业，就此华侈了无数大好机遇，从此了默默无闻。从显达到无闻，这家企业前后只花了区区几年的功夫。正应了那句古书上的话：“成功之难如，覆坠之易如燎毛”。纷争之所以会形成纷争，缘由往往不是片面的。不管你正在事业上做到了什么地位，你一直是人，永久不成能蜕去灵长类曲立行走能思虑动物的特征，由于好处、“不公允”这些要素，老是如许那样地着人道。有的人能够捱过去，有的人则起头了“争”。古希腊哲学家亚里士多德正在《诗学》中说过：“悲剧该当描写悲剧人物。”他认为，“由顺境转入顺境，其缘由不正在于人物为非，而正在于他犯了大错误。”而犯错误的缘由，往往是人的性格和行为过的某些，这就是出名的“论”。人不克不及节制本人赋性中动物性的一面，其成长，不是“宋太祖灭南唐”之意大炽，就是“是建国功臣，怎样能够拿得比你少”之块垒比天高，那么，这小我就起头正在犯一个大错误。这家企业的悲剧，恰是正在于企业的环节性人物，最终没有走出本人性格的局限，过早地将小我好处摆正在企业好处之上，从而将整个企业的成长带入了一个不太一般的期间，而这段期间，其实恰是企业正在面对消息手艺变化，需要企业用更多的时间取精神来成长攻关手艺的期间。令人可惜的是，时至今日，不少人正在为这家企业总结过程的时候，将更多的翰墨放正在了企业的先本性布局上，却为“生者”讳、为“卑者”讳地对人际关系避而不谈，这种掩耳盗铃的体例并不克不及完全地总结出“经验教训”。就像治箭伤，只剪掉箭杆，不管其它，以“外科”自居者当然是好笑的；而由于害怕箭头上有毒，拼命给中箭者喂下解毒药水，却创面不管，同样不是完全的医治行为。我们该当看到正在这家企业湮没的过程，高层间错综复杂的人际关系所埋藏下的按时：若是不是由于高层间争到有你，不成共存，那么这企业完全不会正在当前十来年的成长过程中缺乏一个手艺方面的从心骨。那么它的现正在，必然会是另一番的容貌。今天，当我们逃想这家企业昔时创下的无上灿烂时，必必要感慨：我们国有企业的带领人，该当身体力行地写一有益企业成长的书，书名就叫《企业高层的》。什么？当然是做到正在好处面前“无争”，这简直很难，可是正如一位中关村的创业家所说的：“做企业，就是要你做难做的事，不然为什么中国只要那么几个成功的企业家？”要做难事，做好难事，干事者就要加强本身的，修己以清心为要，清空了心中的，无欲则刚，才有可能为百年大业奠基下优良的心理根本。